インサイドセールスの立ち上げ方｜体制・人材・KPI設計の手順【企業向け】
「リードは増えてきたが、フォローしきれず取りこぼしている」「フィールドセールスが訪問とアポ取りの両方に追われ、商談の質が落ちている」——こうした課題に直面した営業組織が次の一手として検討するのが、インサイドセールス（内勤型営業）の立ち上げです。
ただ、インサイドセールスは「電話をかける人を配置すれば回る」ものではありません。マーケティングやフィールドセールスとの役割分担、KPIの置き方、そして何より人材の確保と教育を設計しないまま人だけ配置すると、「架電はしているが商談につながらない」「担当者が疲弊して定着しない」といった状態に陥りがちです。
この記事では、自社でインサイドセールスをゼロから立ち上げたい営業責任者・事業責任者の方に向けて、立ち上げの全体像 → 5ステップの手順 → KPI設計 → 属人化を防ぐ標準化 → 最大の壁である人材確保の打ち手までを、実務で動ける粒度で解説します。
なお、そもそもインサイドセールスとは何か（定義・SDR/BDRの違い・メリット）については「IT業界のインサイドセールスとは？」で詳しく解説していますので、基礎から確認したい方はあわせてご覧ください。本記事は「自社で立ち上げる手順・体制・人材・KPI」に絞って解説します。
インサイドセールス立ち上げの全体像——「どこに置くか」から決める
立ち上げの実務に入る前に、まず決めるべきは「インサイドセールスを営業プロセスのどこに位置づけるか」です。ここが曖昧なまま人を採ると、マーケ・フィールドとの間で業務が重複したり、逆に抜け落ちたりします。
インサイドセールスの役割は「マーケとフィールドの橋渡し」
一般的なBtoBの営業プロセスは、「マーケティング（リード獲得）→ インサイドセールス（リード育成・見極め）→ フィールドセールス（商談・受注）→ カスタマーサクセス（活用支援）」という分業で成り立ちます。
このうちインサイドセールスが担うのは、マーケティングが獲得したリードを、商談に値する状態まで引き上げてフィールドセールスに渡すという中間の工程です。獲得したリードすべてに営業が訪問していては非効率なため、「今すぐ客／そのうち客／情報収集段階」を見極め、確度の高いものから商談化していく——この見極めと育成がインサイドセールスの本質的な価値です。
役割分担の3パターン——自社はどれを目指すか
インサイドセールスとフィールドセールスの役割分担には、大きく3つの型があります。立ち上げ時にどれを目指すかを決めておくと、後段のKPI設計や人材要件がぶれません。
パターンA：分業型（SDR中心）
インサイドセールスはアポイント獲得と一次ヒアリングまでを担い、商談以降はすべてフィールドセールスに引き継ぐ。役割が明確で立ち上げやすく、多くの企業が最初に採る型です。マーケが獲得したリードに反応する反響型（SDR：Sales Development Representative）が中心になります。
パターンB：分業型＋新規開拓（BDR併設）
上記に加え、ターゲット企業へ自らアプローチする新規開拓型（BDR：Business Development Representative）を設ける型。大企業やエンタープライズ開拓を狙う場合に有効ですが、必要なスキルが上がるため立ち上げ難易度は高めです。
パターンC：一気通貫型（オンライン完結）
インサイドセールスが商談・クロージングまでオンラインで完結させる型。単価が比較的低い商材や、非対面で購買が完結する商材に向きます。
自社の商材単価・商流・営業リソースに照らして、まずはパターンAから始め、軌道に乗ってからBやCへ広げるのが現実的です。SDR/BDRの違いをより詳しく知りたい方は、「IT業界のインサイドセールスとは？」もご参照ください。
「どの部門の下に置くか」も設計事項
インサイドセールスをマーケティング部門の下に置くか、営業部門の下に置くかも重要な論点です。リード育成の連続性を重視するならマーケ配下、商談への引き継ぎのスムーズさを重視するなら営業配下、という判断になります。どちらでも成立しますが、「マーケとフィールドの双方と密に連携できるレポートライン」にしておくことが、部門間の分断（＝立ち上げ失敗の典型パターン）を防ぐ鍵です。
インサイドセールス立ち上げの5ステップ
全体像が固まったら、具体的な立ち上げ作業に入ります。ここでは実務の順序を5つのステップで整理します。
ステップ1：目的とKPIの定義
最初に決めるべきは「何のためにインサイドセールスを立ち上げるのか」です。目的が「リードの取りこぼし防止」なのか「フィールドセールスの商談数の底上げ」なのか「新規開拓の量の拡大」なのかによって、追うべきKPIも人材要件も変わります。
目的を定めたら、それを測る指標（KPI）に落とし込みます。KPIの具体的な置き方は後述しますが、立ち上げ時点では「最終的に何を増やしたいか（商談数・パイプライン金額など）」を先に決め、そこから逆算して活動指標を設計するのが鉄則です。指標なき立ち上げは「とりあえず架電」に陥ります。
ステップ2：役割・組織設計
次に、前段の3パターンを踏まえて自社の型を決め、インサイドセールスとフィールドセールスの業務の境界線を引きます。「どの状態になったらフィールドに引き継ぐのか（＝トスアップ基準）」を明文化することが特に重要です。この基準が曖昧だと、「まだ育っていないリードを渡された」「渡すのが遅い」といった部門間の摩擦が必ず起きます。
あわせて、初期の人数と体制を決めます。多くの企業は1〜2名の小さなチームから始め、成果とノウハウが溜まってから増員します。マネジメント（管理者）を誰が担うかも、この段階で明確にしておきます。
ステップ3：人材の確保
体制図が描けたら、そこに入る人材を確保します。ここが立ち上げ最大の難所であり、後段で詳しく掘り下げます（後述「立ち上げ最大の壁」）。採用するのか、社内から異動・育成するのか、外部の即戦力を活用するのか——この選択が立ち上げのスピードを大きく左右します。
ステップ4：ツール・スクリプト・業務ルールの整備
人材の受け入れと並行して、活動の土台を整えます。最低限そろえたいのは次の3点です。
- ツール：SFA/CRM（活動記録・案件管理）、MA（リードのスコアリング）、電話・オンライン商談ツール。活動が記録されなければ改善もできません。
- トークスクリプトとトークフロー：初回架電、ヒアリング、フォローの各場面の基本設計。
- ヒアリングの型（BANT等）：見込み度を見極める共通のものさし。BANT（Budget＝予算／Authority＝決裁権／Needs＝必要性／Timeframe＝導入時期）は代表的なフレームで、これを軸にヒアリング項目をスクリプトへ組み込むと、担当者による見極めのばらつきを抑えられます。
ステップ5：標準化と継続的な改善
立ち上げは「一度作って終わり」ではありません。活動データを見ながらスクリプトやトスアップ基準を改善し、成果の出るやり方をチーム全体で再現できる形（＝標準化）に落とし込んでいきます。この標準化こそが、属人化を防ぎ、増員時の立ち上がりを速くする資産になります（後述「属人化を防ぐ標準化」）。
立ち上げ最大の壁は「人材の確保と教育」——データが示す実態
5ステップの中で、多くの企業が最も苦戦するのがステップ3の人材確保です。これは感覚論ではなく、調査データにもはっきり表れています。
SALES ROBOTICS株式会社がインサイドセールスを実施する企業の営業・マーケティング担当者662名に行った調査（2022年9月実施）では、インサイドセールスを内製する上での課題として、「人材の育成に時間がかかる」が34.8%で最多、次いで「インサイドセールス人材の採用ができない」が21.6%、「リスト作り・アプローチなどのノウハウがない」が18.7%という結果でした（出典: SALES ROBOTICS株式会社 プレスリリース／PR TIMES、2022年9月調査）。上位の課題が「育成」と「採用」、つまりいずれも人材に関するもので占められています。
別の調査でも傾向は共通しています。マーケティング支援を手がけるMtame株式会社の調査では、インサイドセールス導入企業が立ち上げ時に感じた課題の1位が「インサイドセールス人材の確保・教育」であり、続く上位にも「経験者がいない」「どう始めればいいかわからない」が並びました（出典: Mtame株式会社「インサイドセールスに関する実態調査」）。
なぜこれほど人材がボトルネックになるのか。理由は明快で、インサイドセールスは比較的新しい営業手法であり、経験者が労働市場に十分いないからです。電話・メールだけで相手の温度感を読み取り、適切なタイミングで的確な情報を届けるスキルは、フィールドセールスとも一般的なテレアポとも異なる専門性を要します。社内にロールモデルがいない状態でゼロから育てるには時間がかかり、前述の調査でも課題解決に「半年以上かかった」企業が約3割、うち「1年以上」が22.4%にのぼりました。
つまり、インサイドセールスの立ち上げは「仕組みを作れるか」以上に「人を確保し、戦力化できるか」で成否が決まります。この現実を踏まえたうえで、次章以降のKPI設計・標準化・人材確保の打ち手を読み進めてください。
KPI設計——立ち上げ期の指標の置き方
インサイドセールスは活動が数値化しやすい職種です。だからこそKPIの設計を誤ると、「数字は達成しているのに商談が増えない」というちぐはぐな状態を招きます。ここでは指標を3階層に分けて考えます。
指標は「活動→成果→貢献」の3階層で設計する
① 活動量の指標（プロセスKPI）
架電数（コール数）、メール送信数、有効接触数（キーパーソンと会話できた数）など。担当者の稼働の「量」を測る指標です。立ち上げ初期はまずここを一定量確保することが土台になります。
② 成果の指標（成果KPI）
有効会話数、アポイント獲得数、商談化率（渡したリードが商談になった割合）など。活動が「質」を伴っているかを測ります。
③ 事業貢献の指標（ゴールKPI）
インサイドセールス経由で創出したパイプライン金額（見込み案件の総額）、最終的な受注貢献額など。何のために立ち上げたのか（事業目的）に直結する指標です。
立ち上げ期は「活動量」と「商談の質」を分けて見る
立ち上げ初期にありがちな失敗が、架電数だけを追ってしまうことです。件数は増えても、渡す先のフィールドセールスから「商談にならないリードばかり」と言われては本末転倒です。
そこで立ち上げ期は、「活動量（架電・接触）」と「質（商談化率・トスアップの精度）」を分けてモニタリングし、両者のバランスを見ます。最初の1〜3か月は活動量を安定させることを優先し、データが溜まってきたら商談化率を高める改善（スクリプト・ターゲットの見直し）にウエイトを移す——という順序が現実的です。
また、立ち上げ期のKPIは「達成できる水準」から始めることも大切です。いきなり高い目標を課すと、担当者が疲弊し、前述の「定着しない」問題に直結します。まず現実的な基準で回し、実データをもとに段階的に引き上げていきます。
なお、KPIの設計・運用は「立ち上げて終わり」ではなく、営業組織全体の育成や仕組みづくりと表裏一体です。営業組織の育成・仕組み化の考え方は、「営業人材の育成方法」もあわせてご覧ください。
属人化を防ぐ標準化——「できる人だけができる」から脱却する
インサイドセールス立ち上げのもう一つの落とし穴が属人化です。特定のエース担当者だけが成果を出し、その人が抜けると一気に数字が崩れる——これは「仕組み」ではなく「個人技」に依存している状態で、増員も再現もできません。
属人化を防ぐには、成果の出るやり方を「誰がやっても一定の水準で再現できる形」に標準化していきます。具体的には次のような資産を整備します。
- トークスクリプト／トークフロー：初回架電、ヒアリング、断られたときの切り返し、フォローのタイミングなど、場面ごとの基本形をドキュメント化する。エースの会話を録音・書き起こして型に落とすのも有効です。
- ヒアリング項目の共通化（BANT等）：見極めの基準を全員でそろえ、SFAの入力項目に組み込む。担当者による判断のばらつきを抑えます。
- トスアップ基準の明文化：どの状態になったらフィールドへ渡すかのルール。フィールドセールスと合意した基準を全員が使う。
- 活動記録のSFA/CRM必須化：誰がいつ何を話したかを残す。人が入れ替わっても顧客情報とノウハウが組織に残ります。
これらを整えておくと、新しく入った人材の立ち上がりが速くなり、前章で見た「育成に時間がかかる」という最大の課題そのものを緩和できます。標準化は、属人化対策であると同時に育成の時間短縮策でもあるのです。
人材確保の打ち手——採用・育成・外部活用を比較する
ここまで繰り返し触れてきたとおり、インサイドセールス立ち上げの成否は人材確保に懸かっています。打ち手は大きく3つ。それぞれの特徴を整理します。
打ち手1：採用する（中途・新卒）
外部からインサイドセールス人材を採用する方法です。うまくハマれば自社の資産として長く戦力になりますが、そもそも経験者が市場に少なく採用競争が激しいのは前述のとおり。未経験者を採る場合は育成期間が必要で、立ち上げまでのリードタイムが長くなります。「採用できても立ち上がりに時間がかかる」「早期離職で採用コストが無駄になる」というリスクも織り込む必要があります。IT営業領域の採用難の構造は、「IT営業が採用できない理由と即戦力の確保方法」で詳しく整理しています。
打ち手2：社内から異動・育成する
既存の営業やマーケ担当をインサイドセールスに配置転換し、育てる方法です。自社商材や文化への理解がある点は強みですが、社内にインサイドセールスのノウハウやロールモデルがないと、育成の設計自体が難しい。調査データが示すとおり、育成には半年〜1年以上かかるケースも多く、その間の成果の空白をどう埋めるかが課題になります。営業人材の育成の進め方は、「営業人材の育成方法」で詳しく解説しています。
打ち手3：外部の即戦力を活用する（営業アウトソーシング＝営業派遣）
採用にも社内育成にも時間がかかる——この「立ち上げのスピード」の壁を越える現実的な選択肢が、外部の即戦力インサイドセールス人材を活用する方法です。すでにインサイドセールスの経験とスキルを持つ人材を、自社の営業組織に受け入れて動かします。
外部活用には「業務ごと委託する（営業代行）」型と「人材を自社の指揮命令下で受け入れる（営業派遣）」型がありますが、立ち上げ期に自社のプロセスやKPIを自社主導で作り込みたいなら、自社が直接マネジメントできる営業派遣が適します。即戦力を核に据えることで立ち上げの時間を大幅に圧縮でき、同時にその人材のノウハウを社内標準化の材料として吸収できる——つまり打ち手2（社内育成）の弱点も補えるのです。
なお、営業派遣の仕組み・費用・営業代行との違いといった基礎は、営業派遣の解説記事で詳しく整理しています。あわせてご覧ください。また、インサイドセールス業務そのものを丸ごと外部に委託する「IS代行」との比較を検討している場合は、「インサイドセールス代行の比較ガイド」もご参照ください。
IT営業に特化したインサイドセールス人材なら、BCCの営業派遣へ
「即戦力のインサイドセールス人材を、採用や育成に時間をかけずに確保したい」——そう考える企業にとって、BCC株式会社の営業アウトソーシング（実態は営業派遣）は有力な選択肢です。
BCCは、ネットワーク・クラウド・セキュリティといったITインフラの知識を持つ営業人材に特化しています。IT商材のインサイドセールスは、技術的な会話ができるかどうかで見極めの精度が大きく変わりますが、BCCの人材は独自育成の「ＢＣＣ-LaPTプログラム」で営業とITの基礎を座学と実践で身につけているため、専門商材でも立ち上がりが速いのが特徴です。1名の試験導入から、最短2〜4週間で立ち上げが可能で、立ち上げのスピードという最大の壁を越える助けになります。
さらにBCCは「配属してからが本番」を掲げ、派遣先常駐リーダーによるデイリーフォロー、定期ヒアリング、個別研修、コンプライアンス研修という4層のサポートで、人材の定着と活躍まで支援します。「派遣スタッフもBCCの社員」であるため対等に議論でき、自社チームへの溶け込みもスムーズです。株式会社インターネットイニシアティブ・日本電気株式会社・日鉄ソリューションズ株式会社など50社超のIT企業を支援してきた実績があります。
まとめ：インサイドセールスの立ち上げは「人材確保」の設計から
インサイドセールスの立ち上げは、次の流れで進めます。
1. 全体像を決める（マーケ・フィールドとの役割分担3パターンから自社の型を選び、どの部門に置くかを決める）
2. 5ステップで実装する（①目的・KPI定義 ②役割・組織設計 ③人材確保 ④ツール・スクリプト・BANT等の業務整備 ⑤標準化と改善）
3. KPIは3階層で設計する（活動量→成果→事業貢献。立ち上げ期は活動量と商談の質を分けて見る）
4. 標準化で属人化を防ぐ（スクリプト・BANT・トスアップ基準・SFA記録を資産化し、育成時間も短縮する）
そして、複数の調査が示すとおり、立ち上げ最大の壁は人材の確保と教育です。採用・社内育成・外部活用の3つを比較し、「立ち上げのスピード」を重視するなら、即戦力を営業派遣で確保し、そのノウハウを社内に取り込む——という組み合わせが現実的な解になります。
IT営業に強いインサイドセールス人材の確保にお悩みなら、まずはお気軽にBCCへご相談ください。相場感や進め方を知りたい、という段階でも構いません。
よくある質問（FAQ）
Q1. インサイドセールスの立ち上げは何名から始めればよいですか？
多くの企業は1〜2名の小さなチームから始めます。まず少人数で目的・KPI・スクリプト・トスアップ基準といった「型」を作り、成果とノウハウが溜まってから増員するのが定石です。最初から大人数を配置すると、育成とマネジメントが追いつかず属人化・非効率を招きやすくなります。
Q2. 立ち上げにはどれくらいの期間がかかりますか？
体制や人材の状況によりますが、調査では課題解決に「半年以上かかった」企業が約3割、「1年以上」が22.4%という結果もあります（出典: SALES ROBOTICS株式会社、2022年9月調査）。育成をゼロから行う場合は長期化しがちです。即戦力人材を外部から確保すれば、立ち上げ期間を大きく短縮できます。BCCの営業派遣では最短2〜4週間での立ち上げが可能です。
Q3. インサイドセールスとテレアポは何が違うのですか？
テレアポが「アポイント獲得」を主目的とするのに対し、インサイドセールスはリードの育成と見極め（ナーチャリングとクオリフィケーション）までを担い、マーケとフィールドをつなぐ役割です。単なる架電数ではなく、商談化率やパイプライン貢献で評価される点が異なります。定義の詳細は「IT業界のインサイドセールスとは？」をご覧ください。
Q4. インサイドセールスを外部委託（IS代行）するのと、営業派遣で人材を確保するのはどう違いますか？
IS代行は業務そのものを外部に委ね、指揮命令も委託先が行います。一方、営業派遣は人材を自社の指揮命令下で受け入れ、自社のプロセス・KPIで動かす方式です。立ち上げ期に自社主導で仕組みを作り込みたい場合は営業派遣が適します。比較の詳細は代行記事・営業派遣記事をご覧ください。
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出典一覧
1. SALES ROBOTICS株式会社「インサイドセールスの内製に関する市場調査」プレスリリース（PR TIMES）: https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000045.000023496.html
- 調査主体: SALES ROBOTICS株式会社／調査時期: 2022年9月2〜5日／対象: インサイドセールス実施企業の営業・マーケ担当662名
- 引用数値: 内製の課題「人材の育成に時間がかかる」34.8%（最多）、「人材の採用ができない」21.6%、「ノウハウがない」18.7%。課題解決に「1年以上」22.4%。
2. Mtame株式会社「インサイドセールスに関する実態調査」（検索経由で確認。立ち上げ課題1位が「人材の確保・教育」。※公開前にPMOで一次ソースURLの再確認を推奨）