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IT営業が採用できない理由と、即戦力を確保する5つの方法【2026年版】

IT営業が採用できない——空席と、それを補う複数の打ち手のイメージ

「求人を出しても、IT営業経験者からの応募がほとんど集まらない」「内定を出しても他社と競合して辞退される」「採用できても、独り立ちまで半年以上かかってしまう」——ネットワーク・クラウド・セキュリティといったITインフラ商材を扱う企業では、こうした営業採用の悩みが年々深刻になっています。

背景にあるのは、単なる「営業不足」ではありません。IT商材を理解し、かつ顧客の課題を営業として引き出せる「IT知識×営業スキル」の両立人材が、市場に決定的に足りていないという構造的な問題です。この層は放っておいても増えず、採用競争はむしろ激化しています。

この記事では、IT/インフラ系企業の営業責任者・事業責任者・人事担当の方に向けて、なぜIT営業が採用できないのかという理由を構造から解きほぐしたうえで、採用要件の見直し・リファラル・未経験育成・組織の仕組み化・外部の営業力活用という「即戦力を確保する5つの方法」を中立に比較します。自社の状況にどの打ち手が合うのかを、最後の判断チェックリストで見極められる構成にしています。

※本記事の統計・法制度の記述は2026年7月時点の情報にもとづきます。

なぜ今、IT営業は採用できないのか

まず押さえておきたいのは、IT営業の採用難が「一時的な景気の波」ではなく、需要と供給の両面から進行している構造要因だという点です。大きく3つの力が同時に働いています。

IT需要の拡大に、経験者の供給が追いついていない

DX推進やクラウド移行、セキュリティ対策の需要は拡大の一途で、ITインフラを提案・導入できる営業への需要も比例して増えています。ところが供給側は逆です。経済産業省の試算では、IT需要が中位〜高位で推移した場合、2030年には最大で約79万人のIT人材が不足するとされています（出典: 経済産業省「IT人材需給に関する調査」／日本経済新聞、2026年時点）。この不足はエンジニアだけの話ではなく、その商材を売る営業人材の枯渇にも直結します。

売り手市場が続き、応募が集まりにくい

採用市場全体も売り手優位が続いています。転職求人倍率は2026年5月時点で2.44倍（前年同月差＋0.16ポイント）と高止まりし、求人数は前年同月比で約15%増加しています（出典: doda 転職求人倍率レポート、2026年時点）。1人の候補者に複数社の求人が群がる状態であり、なかでもIT・通信領域は「専門性の高い職種ほど採用難が続く」と指摘されています。一般媒体に求人を出すだけでは、そもそも母集団が形成できません。

要件が過多になり、条件に合う人がいなくなる

採用難の環境下で、皮肉にも自ら要件を厳しくしてしまうケースも少なくありません。「IT業界経験3年以上、かつ無形商材の新規開拓経験があり、かつ特定ベンダー資格を保有」といった条件を積み上げると、該当者は市場にほとんど残りません。需要拡大・売り手市場・要件過多——この3つが重なることで、IT営業の求人は「出しても応募が来ない」状態に陥ります。

IT営業採用が、他職種より構造的に難しい理由

「IT知識×営業スキル」を両立する希少人材のイメージ

営業職の採用一般が難しいのは事実ですが、IT営業にはさらに固有の難しさがあります。ここを理解しないまま「もっと求人予算を積めば採れる」と考えると、コストばかりかさんで成果が出ません。

「IT知識」と「営業スキル」を両立する人材が希少

ネットワーク・クラウド・セキュリティの商材は、顧客との会話に一定の技術的理解が欠かせません。構成や課題の勘所がわからなければ、そもそも商談が噛み合わないためです。一方で、技術がわかるだけでも売れません。顧客の経営課題を引き出し、意思決定者を動かす営業スキルが別途必要です。この2つの能力を高いレベルで併せ持つ人材は、市場全体で見ても薄い層であり、しかも各社が奪い合っています。

育成に半年〜1年かかり、すぐには戦力化しない

未経験や異業種から採用した場合、ITインフラ商材を一人で提案できるようになるまでには、一般に半年から1年程度の立ち上がり期間を要します。商材知識・商流理解・提案の型を身につけるまでのリードタイムが長く、「採用したその日から売上に貢献する」わけではない点が、他の一般営業職と大きく異なります。この間の教育コストと機会損失は、採用計画に必ず織り込む必要があります。

一般媒体では母集団が集まらない

前述のとおり、IT営業の希少人材は転職市場で常に引く手あまたのため、公開求人に自ら応募してくる可能性はそもそも低くなります。総合転職サイトへの掲載だけに頼ると、応募が集まらないまま掲載期間が過ぎ、採用コストだけが消えていく——という結果になりがちです。母集団形成の手段そのものを見直さないと、この構造は突破できません。

採用できない状態を放置すると、何が起きるか

「採れないなら、採れるまで待つ」という判断は、実は最もコストの高い選択になりがちです。欠員が埋まらない期間が長引くほど、組織には次のような負のスパイラルが進行します。

既存メンバーへの負荷集中。埋まらない分の商談・顧客対応は、結局いまいる営業に上乗せされます。一人あたりの担当が増え、残業が常態化し、一件あたりにかけられる時間が削られていきます。

機会損失の拡大。手が回らないために、本来対応できたはずのリードや商談を取りこぼします。人手不足を理由に新規開拓を止めれば、パイプラインは先細り、数か月後の売上に響きます。採用難のコストは「採用費」ではなく、この逸失した売上に最も大きく表れます。

離職の連鎖。負荷集中と成果の頭打ちが続くと、エースほど疲弊して離職を考え始めます。1人抜けると残りの負荷がさらに増し、次の離職を誘発する——この連鎖に入ると、採用で埋める以上のスピードで人が減っていきます。参考までに、新卒の3年以内離職率は直近でも約33.8%（2022年卒）と「3年3割」の水準が続いており（出典: 厚生労働省調査／マイナビキャリアリサーチLab、2025年時点）、苦労して採用しても定着までは別の壁があることを示しています。

だからこそ、「採用する」こと自体を目的にせず、「営業力の空白を、いかに早く・確実に埋めるか」という視点で打ち手を並べて考えることが重要です。

即戦力を確保する5つの方法——中立に比較する

即戦力を確保する5つの方法を比較する整理イメージ

ここからは、IT営業の営業力を確保するための現実的な5つの打ち手を、それぞれのメリット・デメリットと「向いているケース」とともに整理します。どれか一つが万能なのではなく、自社の課題に応じて組み合わせるのが実務的な正解です。

方法1: 採用要件の見直し

まず着手すべきは、いま出している求人要件そのものの棚卸しです。「IT業界経験◯年以上」を必須にしていると母集団が枯れる一方、無形商材の法人営業経験があれば、IT知識は入社後に習得可能というケースは多くあります。必須要件と歓迎要件を切り分け、本当に外せない能力だけに絞り込むことで、応募母集団は大きく変わります。

  • メリット: 追加コストがほぼかからず、すぐ着手できる。
  • デメリット: 要件を広げる分、入社後の育成前提とセットにしないと現場が疲弊する。
  • 向いているケース: 育成の受け皿（教育担当・OJT体制）が社内にあり、時間をかけて戦力化できる企業。

方法2: リファラル採用・ダイレクトリクルーティング

公開求人で待つのではなく、こちらから狙った人材にアプローチする手段です。社員の紹介によるリファラル採用は、カルチャーマッチと定着率の高さが強みです。ダイレクトリクルーティングは、転職潜在層（いますぐ転職する気はないが良い話なら動く層）に直接接触できるため、一般媒体では出会えない希少人材にリーチできるのが最大の利点です。

  • メリット: 希少なIT営業経験者にピンポイントで接触でき、媒体費を抑えられる。
  • デメリット: スカウト文面の作成・返信対応など、採用担当の工数と専門ノウハウが必要。成果が出るまで時間がかかる。
  • 向いているケース: 採用に工数を割ける体制があり、中長期で採用力そのものを内製したい企業。

方法3: 未経験・異業種からの採用＋育成

即戦力にこだわらず、営業ポテンシャルの高い未経験者を採用し、自社で育て上げる方針です。母集団は一気に広がり、自社文化に合った人材を育てられます。ただし前述のとおり、ITインフラ商材で独り立ちするには半年〜1年の育成期間と、体系だった教育プログラムが不可欠です。

  • メリット: 母集団が広く採用しやすい。自社に合った人材を長期戦力にできる。
  • デメリット: 戦力化までの時間と教育コストが大きい。育成が属人的だと立ち上がりにばらつきが出る。
  • 向いているケース: 事業に時間的余裕があり、育成の仕組みと指導人材を確保できる企業。（参考: 営業人材の育成方法｜即戦力を育てる教育プログラムの作り方）

方法4: 営業組織の仕組み化

人を増やす前に、いまの組織の生産性を上げるアプローチです。営業プロセスの標準化、SFA/CRMによる案件の可視化、インサイドセールスとフィールドセールスの分業などにより、限られた人数で捌ける商談量を増やすことができます。採用と並行して進めるべき土台づくりでもあります。

  • メリット: 採用に依存せず生産性を底上げできる。新メンバーの立ち上がりも速くなる。
  • デメリット: 効果が出るまで時間がかかり、旗振り役と現場の運用定着が必要。人の絶対数が足りない局面の即効薬にはならない。
  • 向いているケース: 属人的な営業から脱却したい企業、分業体制を整えたい企業。（参考: インサイドセールスの立ち上げ方｜体制・人材・KPI設計の手順）

方法5: 外部の営業力を活用する（営業アウトソーシング／営業派遣）

採用にこだわらず、外部から即戦力の営業力を借りるという選択肢です。なかでもIT商材を理解した営業人材を、自社の指揮命令のもとで受け入れられる「営業派遣」は、採用のリードタイムや育成期間を待たずに営業力の空白を埋められる手段です。詳しくは次章で掘り下げます。

  • メリット: 採用・育成の期間を待たずに、必要な人数・期間だけ即戦力を確保できる。雇用リスクを負わない。
  • デメリット: ノウハウが自社に残る仕組みづくりが別途必要。戦略立案そのものは自社が担う前提。
  • 向いているケース: 「今すぐ営業力が欲しい」「採用が読めない」「期間限定で増員したい」企業。

これら5つは排他的ではありません。たとえば「方法1で要件を見直しつつ、方法4で仕組みを整え、埋まらない即戦力の穴は方法5の外部活用で当座をしのぐ」といった組み合わせが、実務では最も現実的です。

「採用」以外の第4の選択肢——営業アウトソーシング（実態は営業派遣）を掘り下げる

5つの方法のうち、IT営業の採用難と最も相性がよいのが「方法5: 外部の営業力の活用」です。採用・リファラル・育成はいずれも成果が出るまでに時間がかかる打ち手であり、「いま商談が回らない」「来月には増員したい」という切迫した状況には間に合わないことが多いためです。

外部の営業力の活用にはいくつかの形態がありますが、自社の営業プロセスに沿って、自社の指揮命令のもとで動いてもらいたいのであれば、有力なのが「営業派遣」です。派遣会社に雇用された営業人材を、自社（派遣先）が業務指示を出しながら受け入れる仕組みで、採用せずに即戦力を確保しつつ、営業のやり方は自社流を貫けるのが特徴です。

ただし、一般的な営業派遣サービスの多くは事務職や一般営業が中心で、ITインフラ商材の会話ができる営業人材は簡単には見つかりません。ここで、IT営業に特化した外部活用が意味を持ちます。

IT営業に特化したBCCの営業アウトソーシング

BCC株式会社は、IT営業に特化した人材アウトソーシング（営業派遣）を提供しています。IT営業の採用難という課題に対して、次の点が解決策になります。

  • IT特化だから、技術的な会話ができる。ネットワーク・クラウド・セキュリティのITインフラ知識を持つ営業人材を提供します。一般の営業派遣と異なり、商材の勘所を理解した状態で商談に入れます。
  • 独自育成の「ＢＣＣ-LaPTプログラム」で品質が安定。営業とITの基礎の座学に加え、BCC自社のネットワークソリューション営業の現場での実践レクチャーを経た人材を提供するため、立ち上がりのばらつきが小さいのが強みです。育成に半年〜1年かかるという採用の悩みを、外部の育成済み人材で埋められます。
  • 「配属してからが本番」＝定着・活躍まで支援。派遣先常駐リーダーによるデイリーフォロー、定期ヒアリングと社内営業会議での共有、ＢＣＣ-LaPTプログラムを活かした個別研修、コンプライアンス研修という4層のサポートで、受け入れ後の活躍まで伴走します。「派遣スタッフもBCCの社員」という位置づけゆえ、現場と対等に議論でき、コミュニケーションが活発です。
  • 自社がIT企業だからこそ、商流を理解している。BCC自身がネットワークソリューション事業を運営しており、ITインフラ事業者の商材・商流・営業プロセスを事業経験から理解しています。
  • スピード。最短3営業日で提案、最短2〜4週間で立ち上げが可能です。採用の数か月というリードタイムと比べ、営業力の空白を短期間で埋められます。
  • 実績。株式会社インターネットイニシアティブ・日本電気株式会社・日鉄ソリューションズ株式会社など、50社超のIT企業を支援してきました。

採用・育成に時間をかけずに、IT営業の即戦力を。

BCCのIT営業アウトソーシングは、ネットワーク・クラウド・セキュリティの知識を持つ営業人材を、独自育成の「ＢＣＣ-LaPTプログラム」で育てたうえで営業派遣の形でご提供します。1名の試験導入から、最短2〜4週間で立ち上げ可能です。

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自社に合う打ち手の選び方——判断チェックリスト

5つの方法のどれを、どう組み合わせるか。次のチェックリストで自社の状況を確認してみてください。当てはまる項目の多いブロックが、優先して検討すべき打ち手です。

まず「採用」を軸にすべき企業

  • ☐ 戦力化までに半年〜1年の時間的余裕がある
  • ☐ 社内に育成の受け皿（教育担当・OJT体制・研修プログラム）がある
  • ☐ 採用に工数を割ける採用担当のリソースがある
  • ☐ 恒久的な増員として、長期の人件費を見込んでいる

→ 該当が多ければ、方法1（要件見直し）＋方法2（ダイレクトリクルーティング）＋方法3（未経験育成）を軸に。

まず「仕組み化」を軸にすべき企業

  • ☐ 営業プロセスが属人的で、人によって成果に差がある
  • ☐ SFA/CRMが未導入、または活用しきれていない
  • ☐ インサイドセールスとフィールドセールスの分業ができていない

→ 該当が多ければ、採用と並行して方法4（仕組み化）を優先。

まず「外部の営業力活用（営業派遣）」を軸にすべき企業

  • ☐ 今すぐ営業力が欲しく、採用の数か月を待てない
  • ☐ 期間限定・繁忙期・新規立ち上げなど、増員の恒久性が読めない
  • ☐ IT商材を理解した即戦力が、自社採用ではどうしても見つからない
  • ☐ 営業戦略・KPIは社内で描けており、足りないのは実行する人手

→ 該当が多ければ、方法5（IT特化の営業派遣）で当座の空白を埋めつつ、中長期の採用・育成を並走させるのが現実的。

要するに、「時間があり育成できる」なら採用軸、「今すぐ・期間限定・IT即戦力」なら営業派遣軸という切り分けが、判断の基本線になります。

まとめ：採用難は「採用一本」で解こうとしない

IT営業が採用できないのは、担当者の努力不足ではなく、IT需要拡大・売り手市場・IT知識×営業スキルの希少性という構造的な要因によるものです。だからこそ、採用一本で正面突破しようとすると、時間とコストばかりがかさみ、その間に既存メンバーの疲弊・機会損失・離職連鎖が進んでしまいます。

打ち手は、①採用要件の見直し ②リファラル/ダイレクトリクルーティング ③未経験採用＋育成 ④営業組織の仕組み化 ⑤外部の営業力活用（営業派遣）の5つ。「時間をかけて自社に蓄積する打ち手」と「今すぐ空白を埋める打ち手」を組み合わせるのが、採用難時代の現実的な営業組織づくりです。

IT営業の即戦力確保に迷ったら、BCCへ

「採用が読めないが、営業力の空白は今すぐ埋めたい」——そんなときは、IT営業に特化した外部活用が選択肢になります。BCC株式会社は、株式会社インターネットイニシアティブ・日本電気株式会社・日鉄ソリューションズ株式会社など50社超のIT企業を支援してきた実績をもとに、ITインフラ知識を持つ営業人材を、独自育成の「ＢＣＣ-LaPTプログラム」で育てたうえで営業派遣の形でご提供します。「配属してからが本番」。専任リーダーのデイリーフォローと個別研修で、定着と活躍まで支援します。「まずは相場感や進め方を知りたい」という段階でも構いません。お気軽にご相談ください。

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よくある質問（FAQ）

Q1. 採用と営業派遣は、どう使い分ければよいですか？

判断の軸は「時間」と「恒久性」です。戦力化まで半年〜1年の余裕があり、育成の受け皿があり、恒久的な増員として考えているなら採用が向きます。逆に、今すぐ営業力が欲しい・増員が期間限定かどうか読めない・IT即戦力が自社採用では見つからない、という場合は営業派遣が向きます。多くの企業では「営業派遣で当座の空白を埋めつつ、中長期の採用・育成を並走させる」組み合わせが現実的です。

Q2. 未経験を採用して育てるのと、育成済みの人材を外部から借りるのは、どちらが得ですか？

一概には言えませんが、判断材料は「育成にかけられる時間と社内リソース」です。時間と教育体制があるなら、未経験採用は長期的に自社の資産になります。一方、育成に半年〜1年かける余裕がない、または教育担当を割けないなら、育成済みの人材を外部から受け入れるほうが、機会損失を抑えられます。BCCの営業派遣は独自育成の「ＢＣＣ-LaPTプログラム」を経た人材のため、立ち上がりのばらつきが小さい点が特徴です。

Q3. 営業派遣で受け入れた人材のノウハウは、自社に残らないのでは？

契約期間の終了で人が入れ替わる以上、対策なしでは流出しがちなのは事実です。SFA/CRMへの活動記録を必須化する、商談議事録を社内資産としてドキュメント化する、自社社員をペアで同行させて暗黙知を吸収する——といった「人が替わっても残る仕組み」を受け入れ開始時点で設計しておくことが有効です。なお、BCCは受け入れ後の定着・活躍支援（4層サポート）を重視しており、この点も相談時に確認できます。

Q4. 「営業派遣」と「営業代行」は違うのですか？

はい、契約形態と指揮命令権の所在が異なります。営業派遣は自社が派遣スタッフに直接指示を出せる（＝自社の営業プロセスで動かせる）のに対し、営業代行（業務委託）では受託会社が自社の担当者を管理し、発注者は直接指示できません。「自社流で動かしたい」なら派遣、「成果ごと外部に委ねたい」なら代行が基本的な向き・不向きです。

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出典一覧

1. 経済産業省「IT人材需給に関する調査」（2030年に最大約79万人不足） — 日本経済新聞 https://www.nikkei.com/article/DGXZQOUC2425Y0U5A221C2000000/ （2026年時点）

2. doda 転職求人倍率レポート（2026年5月 2.44倍） — https://doda.jp/guide/kyujin_bairitsu/ （2026年時点）

3. 新卒3年以内離職率 約33.8%（2022年卒） — 厚生労働省調査／マイナビキャリアリサーチLab https://career-research.mynavi.jp/column/20251010_102320/ （2025年時点）